BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Sekolah adalah sebuah aktifitas
besar yang di dalamnya ada empat komponen yang saling berkaitan. Empat komponen
yang di maksud adalah Staf Tata laksana Administrasi, Staf Teknis pendidikan
didalamnya ada Kepala Sekolah dan Guru, Komite sekolah sebagai badan
independent yang membantu terlaksananya operasional pendidikan, dan siswa
sebagai peserta didik yang bisa di tempatkan sebagai konsumen dengan tingkat
pelayanan yang harus memadai. Hubungan keempatnya harus sinergis, karena
keberlangsungan operasioal sekolah terbentuknya dari hubungan “simbiosis
mutualis” keempat komponen tersebut karena kebutuhan akan pendidikan demikian
tinggi, tentulah harus dihadapi dengan kesiapan yang optimal semata-mata demi
kebutuhan anak didik.
Salah satu unsur yang penting
dimiliki oleh suatu sekolah agar menjadi sekolah yang dapat mencetak anak didik
yang baik adalah dari segi keuangan. Manajemen keuangan sekolah sangat penting
hubungannya dalam pelaksanaan kegiatan sekolah. Ada beragam sumber dana yang
dimiliki oleh suatu sekolah, baik dari pemerintah maupun pihak lain. Ketika
dana masyarakat atau dana pihak ketiga lainnya mengalir masuk, harus
dipersiapkan sistem pengelolaan keuangan yang professional dan jujur.
Pengelolaan keuangan secara umum sebenarnya telah dilakukan dengan baik oleh
semua sekolah. Hanya kadar substansi pelaksanaanya yang beragam antara sekolah
yang satu dengan yang lainnya. Adanya keragaman ini bergantung kepada besar
kecilnya tiap sekolah, letak sekolah dan julukan sekolah. Pada sekolah-sekolah
biasa yang daya dukung masyarakatnya masih tergolong rendah, pengelolaan
keuangannya pun masih sederhana. Sedangkan, pada sekolah-sekolah biasa yang
daya dukung masyarakatnya besar, bahkan mungkin sangat besar, tentu saja
pengelolaan keuangannya cenderung menjadi lebih rumit. Kecenderungan ini
dilakukan karena sekolah harus mampu menampung berbagai kegiatan yang semakin
banyak dituntut oleh masyarakatnya.
Dilatar belakangi oleh permasalahan
tersebut di atas, penulis menyusun sebuah makalah yang membahas tentang
pengelolaan manajemen keuangan sekolah.
1.2
RUMUSAN MASALAH
Berdasarkan latar belakang, maka
yang menjadi permasalahan dan diungkapkan dalam makalah ini adalah :
1 Apakah Pengertian Manajemen Keuangan?
2 Apakah Tugas Manajer Keuangan?
3 Bagaimanakah Proses Pengelolaan
Keuangan di Sekolah?
4 Darimanakah Sumber-sumber Keuangan
Sekolah?
5 Bagaimanakah Penyusunan RAPBS?
6 Bagaimanakah Pengelolaan Anggaran
Sekolah?
7 Kemanakah Keuangan Sekolah
Dipertanggungjawabkan?
8 Bagaimana Pengelolaan Manajemen
Keuangan di Universitas?
1.3 MANFAAT
Dengan dibuatnya makalah ini
diharapkan pembaca dapat memperoleh
informasi mengenai Manajemen Keuangan Pendidikan, dengan demikian semoga
mahasiswa akan dapat memahami lebih jauh dan tidak buta akan manajemen
pendidikan yang ada di lembaga pendidikan.
BAB II
PEMBAHASAN
2.1
PENGERTIAN MANAJEMEN KEUANGAN
Manajemen keuangan merupakan salah
satu substansi manajamen sekolah yang akan turut menentukan berjalannya kegiatan pendidikan di
sekolah. Sebagaimana yang terjadi di
substansi manajemen pendidikan pada umumnya, kegiatan manajemen keuangan
dilakukan melalui proses perencanaan, pengorganisasian, pengarahan,
pengkoordinasian, pengawasan atau pengendalian.
Beberapa kegiatan manajemen keuangan
yaitu memperoleh dan menetapkan sumber-sumber pendanaan, pemanfaatan dana,
pelaporan, pemeriksaan dan pertanggungjawaban.
Menurut Depdiknas (2000) bahwa
manajemen keuangan merupakan tindakan pengurusan/ketatausahaan keuangan yang
meliputi pencatatan, perencanaan, pelaksanaan, pertanggungjawaban dan
pelaporan Dengan demikian, manajemen keuangan
sekolah dapat diartikan sebagai rangkaian aktivitas mengatur keuangan sekolah
mulai dari perencanaan, pembukuan, pembelanjaan, pengawasan dan
pertanggung-jawaban keuangan sekolah. Sumber keuangan dan pembiayaan pada suatu
sekolah secara garis besar dapat dikelompokkan atas tiga sumber, yaitu:
1. Pemerintah, baik pemerintah pusat, daerah
maupun kedua-duanya, yang bersifat umum atau khusus dan diperuntukkan bagi
kepentingan pendidikan;
2. Orang tua atau peserta didik;
3. Masyarakat, baik mengikat maupun tidak
mengikat.
Berkaitan dengan peneriman keuangan
dari orang tua dan masyarakat ditegaskan dalam Undang-Undang Sistem Pendidikan
Nasional1989 bahwa karena keterbatasan kemampuan pemerintah dalam pemenuhan
kebutuhan dana pendidikan, tanggung jawab atas pemenuhan dana pendidikan merupakan
tanggung jawab bersama antara pemerintah,masyarakat dan orang tua. Adapun
dimensi pengeluaran meliputin biaya rutin dan biaya pembangunan.
Biaya rutin adalah biaya yang harus
dikeluarkan dari tahun ke tahun, seperti gaji pegawai (guru dan non guru),
serta biaya operasional, biaya pemeliharaan gedung, fasilitas dan alat-alat
pengajaran (barang-barang habis pakai). Sementara biaya pembangunan, misalnya,
biaya pembelian atau pengembangan tanah, pembangunan gedung, perbaikan atau
rehab gedung, penambahan furnitur, serta biaya atau pengeluaran lain unutk
barang-barang yang tidak habis pakai. Dalam implementasi MBS, manajemen
komponen keuangan harus dilaksanakan dengan baik dan teliti mulai dari tahap
penyusunan anggaran, penggunaan, sampai pengawasan dan pertanggungjawaban
sesuai dengan ketentuan yang berlaku agar semua dana sekolah benar-benar
dimanfaatkan secara efektif, efisien, tidak ada kebocoran-kebocoran, serta
bebas dari penyakit korupsi, kolusi dan nepotisme.
Komponen utama
manajemen keuangan meliputi:
1. Prosedur anggaran;
2. Prosedur akuntansi keuangan;
3. Pembelajaran, pergudangan dan prosedur
pendistribusian;
4. Prosedur investasi;
5. Prosedur pemeriksaan.
Dalam pelaksanaannya manajemen
keuangan ini menagnut azas pemisahan tugas antara fungsi otorisator, ordonator
dan bendaharawan. Otorisator adalah pejabat yang diberi wewenang untuk
mengambil tindakan yang mengakibatkan penerimaan dan pengeluaran anggaran.
Ordonator adalah pejabat yang berwenang melakukan pengujian dan memerintahkan
pembayaran atas segala tindakan yang dilakukan berdasarkan otorisasi yang telah
ditetapkan. Adapun bendaharawan adalah pejabat yang berwenang melakukan
penerimaan, penyimpanan dan pengeluaran uang atau surat-surat berharga lainnya yang
dapat dinilai dengan uang serta diwajibkan membuat perhitungan dan
pertanggungjawaban.
Kepala sekolah dalam hal ini,
sebagai manajer, berfungsi sebagai otorisator, dan dilimpahi fungsi ordonator
untuk memerintahkan pembayaran. Namun, tidak dibenarkan melaksanakan fungsi
bendaharawan karena berkewajiban melakukan pengawasan kedalam. Bendaharawan,
disamping mempunyai fungsi-fungsi bendaharawan, juga dilimpahi fungsi ordonator
untuk menguji hak atas pembayaran.
2.2
PRINSIP-PRINSIP MANAJEMEN KEUANGAN
Manajemen keuangan sekolah perlu
memperhatikan sejumlah prinsip. Undang-undang No 20 Tahun 2003 pasal 48
menyatakan bahwa pengelolaan dana pendidikan berdasarkan pada prinsip keadilan,
efisiensi, transparansi, dan akuntabilitas publik. Disamping itu prinsip efektivitas
juga perlu mendapat penekanan. Berikut ini dibahas masing-masing prinsip
tersebut, yaitu transparansi, akuntabilitas, efektivitas, dan efisiensi.
1.
Transparansi
Transparan berarti adanya
keterbukaan. Transparan di bidang manajemen berarti adanya keterbukaan dalam
mengelola suatu kegiatan. Di lembaga pendidikan, bidang manajemen keuangan yang
transparan berarti adanya keterbukaan dalam manajemen keuangan lembaga pendidikan,
yaitu keterbukaan sumber keuangan dan jumlahnya, rincian penggunaan, dan
pertanggungjawabannya harus jelas sehingga bisa memudahkan pihak-pihak yang
berkepentingan untuk mengetahuinya. Transparansi keuangan sangat diperlukan
dalam rangka meningkatkan dukungan orangtua, masyarakat dan pemerintah dalam
penyelenggaraan seluruh program pendidikan di sekolah. Disamping itu
transparansi dapat menciptakan kepercayaan timbal balik antara pemerintah,
masyarakat, orang tua siswa dan warga sekolah melalui penyediaan informasi dan
menjamin kemudahan di dalam memperoleh informasi yang akurat dan memadai.
Beberapa informasi keuangan yang
bebas diketahui oleh semua warga sekolah dan orang tua siswa misalnya rencana
anggaran pendapatan dan belanja sekolah (RAPBS) bisa ditempel di papan
pengumuman di ruang guru atau di depan ruang tata usaha sehingga bagi siapa
saja yang membutuhkan informasi itu dapat dengan mudah mendapatkannya. Orang
tua siswa bisa mengetahui berapa jumlah uang yang diterima sekolah dari orang tua
siswa dan digunakan untuk apa saja uang itu. Perolehan informasi ini menambah
kepercayaan orang tua siswa terhadap sekolah.
2.
Akuntabilitas
Akuntabilitas adalah kondisi
seseorang yang dinilai oleh orang lain karena kualitas performansinya dalam
menyelesaikan tugas untuk mencapai tujuan yang menjadi tanggung jawabnya.
Akuntabilitas di dalam manajemen keuangan berarti penggunaan uang sekolah dapat
dipertanggungjawabkan sesuai dengan perencanaan yang telah ditetapkan.
Berdasarkan perencanaan yang telah ditetapkan dan peraturan yang berlaku maka
pihak sekolah membelanjakan uang secara bertanggung jawab. Pertanggungjawaban
dapat dilakukan kepada orang tua, masyarakat dan pemerintah. Ada tiga pilar
utama yang menjadi prasyarat terbangunnya akuntabilitas, yaitu (1) adanya
transparansi para penyelenggara sekolah dengan menerima masukan dan
mengikutsertakan berbagai komponen dalam mengelola sekolah , (2) adanya standar
kinerja di setiap institusi yang dapat diukur dalam melaksanakan tugas, fungsi
dan wewenangnya, (3) adanya partisipasi untuk saling menciptakan suasana
kondusif dalam menciptakan pelayanan masyarakat dengan prosedur yang mudah,
biaya yang murah dan pelayanan yang cepat
3. Efektivitas
Efektif seringkali diartikan sebagai
pencapaian tujuan yang telah ditetapkan. Garner(2004) mendefinisikan
efektivitas lebih dalam lagi, karena sebenarnya efektivitas tidak berhenti
sampai tujuan tercapai tetapi sampai pada kualitatif hasil yang dikaitkan
dengan pencapaian visi lembaga. Effectiveness ”characterized by qualitative
outcomes”. Efektivitas lebih menekankan pada kualitatif outcomes. Manajemen
keuangan dikatakan memenuhi prinsip efektivitas kalau kegiatan yang dilakukan
dapat mengatur keuangan untuk membiayai aktivitas dalam rangka mencapai tujuan
lembaga yang bersangkutan dan kualitatif outcomes-nya sesuai dengan rencana
yang telah ditetapkan.
4. Efisiensi
Efisiensi berkaitan dengan kuantitas
hasil suatu kegiatan. Efficiency ”characterized by quantitative outputs”
(Garner,2004). Efisiensi adalah perbandingan yang terbaik antara masukan
(input) dan keluaran (out put) atau antara daya dan hasil. Daya yang dimaksud
meliputi tenaga, pikiran, waktu, biaya. Perbandingan tersebut dapat dilihat
dari dua hal:
a). Dilihat Dari Segi
Penggunaan Waktu, Tenaga Dan Biaya
Kegiatan dapat dikatakan efisien
kalau penggunaan waktu, tenaga dan biaya yang sekecil-kecilnya dapat mencapai
hasil yang ditetapkan. Ragam efisiensi dapat dijelaskan melalui hubungan antara
penggunaan waktu, tenaga, biaya dan hasil yang diharapkan dapat dilihat pada
gambar berikut ini:
efisiensi
Hubungan penggunaan
waktu, tenaga, biaya dan hasil yang diharapkan
Pada gambar di atas menunjukkan
penggunaan daya C dan hasil D yang paling efisien, sedangkan penggunaan daya A
dan hasil D menunjukkan paling tidak efisien.
b). Dilihat Dari Segi
Hasil
Kegiatan dapat dikatakan efisien
kalau dengan penggunaan waktu, tenaga dan biaya tertentu memberikan hasil
sebanyak-banyaknya baik kuantitas maupun kualitasnya. Ragam efisiensi tersebut
dapat dilihat dari gambar berikut ini:
c). efektif
Hubungan penggunaan
waktu, tenaga, biaya tertentu dan ragam hasil yang diperoleh
Pada gambar di atas menunjukkan
penggunaan waktu, tenaga, biaya A dan hasil B paling tidak efisien. Sedangkan
penggunaan waktu, tenaga, biaya A dan hasil D paling efisien.
Tingkat efisiensi dan efektivitas
yang tinggi memungkinkan terselenggaranya pelayanan terhadap masyarakat secara
memuaskan dengan menggunakan sumber daya yang tersedia secara optimal dan
bertanggung jawab.
2.3
TUJUAN MANAJEMEN KEUANGAN
Melalui kegiatan manajemen keuangan
maka kebutuhan pendanaan kegiatan sekolah dapat direncanakan, diupayakan
pengadaannya, dibukukan secara transparan, dan digunakan untuk membiayai
pelaksanaan program sekolah secara efektif dan efisien. Untuk itu tujuan manajemen
keuangan adalah:
1. Meningkatkan efektivitas dan efisiensi
penggunaan keuangan sekolah
2. Meningkatkan akuntabilitas dan
transparansi keuangan sekolah.
3. Meminimalkan penyalahgunaan anggaran
sekolah.
Untuk mencapai tujuan tersebut, maka
dibutuhkan kreativitas kepala sekolah dalam menggali sumber-sumber dana,
menempatkan bendaharawan yang menguasai dalam pembukuan dan pertanggung-jawaban
keuangan serta memanfaatkannya secara benar sesuai peraturan perundangan yang
berlaku.
Tujuan utama manajemen
keuangan adalah:
1. Menjamin agar dana yang tersedia
dipergunakan untuk kegiatan harian sekolah dan menggunakan kelebihan dana untuk
diinvestasikan kembali.
2. Memelihara barang-barang (aset) sekolah
3. Menjaga agar peraturan-peraturan serta
praktik penerimaan, pencatatan, dan pengeluaran uang diketahui dan
dilaksanakan.
2.4
TUGAS MANAJER KEUANGAN
Dalam pelaksanaannya, manajemen
keuangan menganut asas pemisahan tugas antara fungsi Otorisator, Ordonator, dan
Bendaharawan. Otorisator adalah pejabat yang diberi wewenang untuk mengambil
tindakan yang mengakibatkan penerimaan dan pengeluaran anggaran. Ordonator
adalah pejabat yang berwenang melakukan pengujian dan memerintahkan pembayaran
atas segala tindakan yang dilakukan berdasarkan otorisasi yang telah
ditetapkan. Bendaharawan adalah pejabat yang berwenang melakukan penerimaan,
penyimpanan, dan pengeluaran uang serta diwajibkan membuat perhitungan dan
pertanggungjawaban.
Kepala Sekolah, sebagai manajer,
berfungsi sebagai Otorisator dan dilimpahi fungsi Ordonator untuk memerintahkan
pembayaran. Namun, tidak dibenarkan melaksanakan fungsi Bendaharawan karena
berkewajiban melakukan pengawasan ke dalam. Sedangkan Bendaharawan, di samping
mempunyai fungsi-fungsi Bendaharawan, juga dilimpahi fungsi ordonator untuk
menguji hak atas pembayaran.
Manajer keuangan sekolah
berkewajiban untuk menentukan keuangan sekolah, cara mendapatkan dana untuk
infrastruktur sekolah serta penggunaan dana tersebut untuk membiayai kebutuhan
sekolah.
Tugas manajer keuangan
antara lain:
1. Manajemen untuk perencanaan perkiraan.
2. Manajemen memusatkan perhatian pada
keputusan investasi dan pembiayaannya
3. Manajemen kerjasama dengan pihak lain
4. Penggunaan keuangan dan mencari sumber dananya
Seorang manajer keuangan harus
mempunyai pikiran yang kreatif dan dinamin. Hal ini penting karena pengelolaan
yang dilakukan oleh seorang manajer keuangan berhubungan dengan masalah
keuangan yang sangat penting dalam penyelenggaraan kegiatan sekolah. Adapun
yang harus dimiliki oleh seorang manajer keuangan yaitu strategi keuangan.
Strategi tersebut antara lain:
1. Strategic Planning
Berpedoman keterkaitan antara
tekanan internal dan kebutuhan ekternal yang datang dari luar. Terkandung unsur
analisis kebutuhan, proyeksi, peramalan, ekonomin dan financial.
2. Strategic Management
Upaya mengelolah proses perubahan,
seperti: perencanaan, strategis, struktur organisasi, kontrol, strategis dan
kebutuhan primer.
3. Strategic Thinking
Sebagai kerangka dasar
untuk merumuskan tujuan dan hasil secara berkesinambungan.
2.5
MANAJEMEN KEUANGAN SEKOLAH
Setiap unit kerja selalu berhubungan
dengan masalah keuangan, demikian pula sekolah. Persoalan yang menyangkut
keuangan sekolah pada garis besarnya berkisar pada: uang Sumbangan Pembinaan
Pendidikan (SPP), uang kesejahteraan personel dan gaji serta keuangan yang
berhubungan langsung dengan penyelenggaraan sekolah seperti perbaikan sarana
dan sebagainya.
Di bawah ini kami kemukakan beberapa
instrumen (format-format) yang mencerminkan adanya kegiatan manajemen keuangan
sekolah tersebut.
1. Manajemen Pembayaran
SPP
Dasar hukum penyusutan
SPP adalah keputusan bersama tiga menteri yaitu:
- Menteri P&K
(No.0257/K/1974)
- Menteri dalam negeri
(No.221 Tahun 1974)
- Menteri keuangan (No.
Kep. 1606/MK/II/1974) tertanggal: 20 Nopember 1974
SPP dimaksudkan untuk
membantu pembinaan pendidikan seperti yang ditunjukkan pada pasal 12 keputusan
tersebut yakni membantu penyelengaraan sekolah, kesejahteraan personel, perbaikan
sarana dan kegiatan supervisi.
Yang dimaksud
penyelenggaraan sekolah ialah:
- Pengadaan alat atau
bahan manajemen
- Pengadaan alat atau
bahan pelajaran
- Penyelenggaraan
ulangan, evaluasi belajar, kartu pribadi, rapor dan STTB
- Pengadaan perpustakaan
sekolah
- Prakarya dan
pelajaran praktek
Selanjutnya pada pasal 18 dinyatakan
bahwa kedudukan kepala sekolah dalam pengelolaan SPP adalah bendaharawan khusus
yang bertanggungjawab dalam penerimaan, penyetoran dan penggunaan dana yang
telah ditentukan terutama dan penyelenggaraan sekolah.
2. Manajemen Keuangan
Yang Berasal Dari Negara (Pemerintah)
Yang dimaksud keuangan dari Negara
ialah meliputi pembayaran gaji pegawai atau guru dan belanja barang. untuk
pertanggungjawaban uang tersebut diperlukan beberapa format sebagi berikut:
a. Lager gaji (daftar
permintaan gaji)
b. Buku catatan SPMU
(Surat Perintah Mengambil Uang)
3. Lain-lain
Sudah menjadi hal yang umum bahwa
guru atau karyawan sering mempunyai sangkut paut tersendiri dalam hal keuangan
terutama gaji. Dalam hubungan ini misalnya kegiatan arisan di sekolah koperasi
antar guru dan lain-lain
Oleh karenanya kepala sekolah
sebagai pemimpin lembaga wajib mengetahui dengan jelas berapa gaji bersih yang
diterima oleh anak buahnya, usaha pembinaan kesejahteraan pegawai kiranya perlu
diperhatikan data tersebut.
Maka penyusunannya
hendaknya mengikuti langkah-langkah sebagai berikut:
a) Menginventarisasi
rencana yang akan dilaksanakan
b) Menyusun rencana
berdasarkan skala prioritas pelaksanaannya
c) Menentukan program
kerja dan rincian program
d) Menetapkan kebutuhan
untuk pelaksanaan rincian program
e) Menghitung dana yang
dibutuhkan
f) Menentukan sumber
dana untuk membiayai rencana.
2.6 SUMBER-SUMBER KEUANGAN SEKOLAH
1. Dana dari Pemerintah
Dana dari pemerintah disediakan
melalui jalur Anggaran Rutin dalam Daftar Isian Kegiatan (DIK) yang
dialokasikan kepada semua sekolah untuk setiap tahun ajaran. Dana ini lazim
disebut dana rutin. Besarnya dana yang dialokasikan di dalam DIK biasanya
ditentukan berdasarkan jumlah siswa kelas I, II dan III. Mata anggaran dan
besarnya dana untuk masing-masing jenis pengeluaran sudah ditentukan Pemerintah
di dalam DIK. Pengeluaran dan pertanggungjawaban atas pemanfaatan dana rutin
(DIK) harus benarbenar sesuai dengan mata anggara tersebut.
Selain DIK, pemerintah sekarang juga
memberikan dana Bantuan Operasional Sekolah (BOS). Dana ini diberikan secara
berkala yang digunakan untuk membiayai seluruh kegiatan operasional sekolah.
2. Dana dari Orang Tua Siswa
Pendanaan dari masyarakat ini
dikenal dengan istilah iuran Komite. Besarnya sumbangan dana yang harus dibayar
oleh orang tua siswa ditentukan oleh rapat Komite sekolah. Pada umumnya dana
Komite terdiri atas :
a. Dana tetap bulan sebagai uang
kontribusi yang harus dibayar oleh orang
tua setiap bulan selama anaknya menjadi siswa di sekolah
b. Dana incidental yang dibebankan kepada
siswa baru yang biasanya hanya satu kali selama tiga tahun menjadi siswa
(pembayarannya dapat diangsur).
c. Dana sukarela yang biasanya ditawarkan
kepada orang tua siswa terterntu yang dermawan dan bersedia memberikan
sumbangannya secara sukarela tanpa suatu ikatan apapun.
3. Dana dari Masyarakat
Dana ini biasanya merupakan
sumbangan sukarela yang tidak mengikat dari anggota-anggota masyarakat sekolah
yang menaruh perhatian terhadap kegiatan pendidikan di suatu sekolah. Sumbangan
sukarela yang diberikan tersebut merupakan wujud dari kepeduliannya karena
merasa terpanggil untuk turut membantu kemajuan pendidikan.
Dana ini ada yang diterima dari
perorangan, dari suatu organisasi, dari yayasan ataupun dari badan usaha baik
milik pemerintah maupun milik swasta.
4. Dana dari Alumni
Bantuan dari para Alumni untuk
membantu peningkatan mutu sekolah tidak selalu dalam bentuk uang (misalnya
buku-buku, alat dan perlengkapan belajar). Namun dana yang dihimpun oleh
sekolah dari para alumni merupakan sumbangan sukarela yang tidak mengikat dari
mereka yang merasa terpanggil untuk turut mendukung kelancaran kegiatankegiatan
demi kemajuan dan pengembangan sekolah. Dana ini ada yang diterima langsung
dari alumni, tetapi ada juga yang dihimpun melalui acara reuni atau lustrum
sekolah.
5. Dana dari Peserta Kegiatan
Dana ini dipungut dari siswa sendiri
atau anggota masyarakat yang menikmati pelayanan kegiatan pendidikan tambahan
atau ekstrakurikuler, seperti pelatihan komputer, kursus bahasa Inggris atau
keterampilan lainnya.
6. Dana dari Kegiatan Wirausaha Sekolah
Ada beberapa sekolah yang mengadakan
kegiatan usaha untuk mendapatkan dana. Dana ini merupakan kumpulan hasil
berbagai kegiatan wirausaha sekolah yang pengelolaannya dapatj dilakukan oleh
staf sekolah atau para siswa misalnya koperasi, kantin sekolah, bazaar tahunan,
wartel, usaha fotokopi, dll.
2.7
PROSES PENGELOLAAN KEUANGAN DI SEKOLAH
Komponen keuangan sekolah merupakan
komponen produksi yang menentukan terlaksananya kegiatan belajar-mengajar
bersama komponen komponen lain. Dengan kata lain, setiap kegiatan yang
dilakukan sekolah memerlukan biaya.
Dalam tataran pengelolaan Vincen P
Costa (2000 : 175) memperlihatkan cara mengatur lalu lintas uang yang diterima
dan dibelanjakan mulai dari kegiatan perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan, pengawasan sampai dengan penyampaian umpan balik. Kegiatan perencanaan
menentukan untuk apa, dimana, kapan dan beberapa lama akan dilaksanakan, dan
bagaimana cara melaksanakannya. Kegiatan pengorganisasian menentukan bagaimana
aturan dan tata kerjanya. Kegiatan pelaksanaan menentukan siapa yang terlibat,
apa yang dikerjakan, dan masing-masing bertanggung jawab dalam hal apa.
Kegiatan pengawasan dan pemeriksaan mengatur kriterianya, bagaimana cara
melakukannya, dan akan dilakukan oleh siapa. Kegiatan umpan balik merumuskan
kesimpulan dan saran-saran untuk kesinambungan terselenggarakannya Manajemen
Operasional Sekolah.
Muchdarsyah Sinungan menekankan pada
penyusunan rencana (planning) di dalam setiap penggunaan anggaran. Langkah
pertama dalam penentuan rencana pengeluaran keuangan adalah menganalisa
berbagai aspek yang berhubungan erat dengan pola perencanaan anggaran, yang
didasarkan pertimbangan kondisi keuangan, line of business, keadaan para
nasabah/konsumen, organisasi pengelola, dan skill para pejabat pengelola.
Proses pengelolaan
keuangan di sekolah meliputi:
1. Perencanaan anggaran
2. Strategi mencari sumber dana sekolah
3. Penggunaan keuangan sekolah
4. Pengawasan dan evaluasi anggaran
5. Pertanggungjawaban
Pemasukan dan pengeluaran keuangan
sekolah diatur dalam Rancangan Anggaran Pendapatan dan Belanja Sekolah (RAPBS).
Ada beberapa hal yang berhubungan dengan penyusunan RAPBS, antara lain:
1. Penerimaan
2. Penggunaan
3. Pertanggungjawaban
2.8
PENGELOLAAN KEUANGAN SEKOLAH YANG EFEKTIF
Pengelolaan akan dianggap efektif
apabila merujuk pada Rencana Anggaran Pendapatan dan Belanja Sekolah (RAPBS)
untuk satu tahun pelajaran, para kepala sekolah bersama smua pemegang peran di
sekolah pada umumnya menempuh langkah-langkah sebagai berikut :
1. Merancang suatu program sekolah yang ideal
untuk mencapai tujuan yang diinginkan pada tahun pelajaran yang bersangkutan.
2. Melakukan inventarisasi semua kegiatan dan
menghitung perkiraan kebutuhan dana penunjang.
3. Melakukan peninjauan ulang atas program
awal berdasarkan kemungkinan tersedianya dana pendukung yang dapat dihimpun.
4. Menetapkan prioritas kegiatan yang akan
dilaksanakan pada tahun pelajaran yang bersangkutan.
5. Melakukan perhitungan rinci pemanfaatan
dana yang tersedia untuk masing-masing kegiatan (Depdiknas, 2000 : 178 – 179)
6. Menuangkan perhitungan-perhitungan rinci
tersebut ke dalam suatu format yang telah disepakati untuk digunakan oleh
setiap sekolah.
7. Pengesahan dokumen RAPBS oleh instansi
yang berwenang.
Dengan tersedianya dokumen tertulis
mengenai RAPBS tersebut Kepala Sekolah dapat mengkomunikasikannya secara
terbuka kepada semua pihak yang memerlukan. Sumber dana yang tersedia di dalam
RAPBS di manfaatkan untuk membiayai berbagai kegiatan manajemen operasional
sekolah pada tahun pelajaran yang bersangkutan. Pada umumnya pengeluaran dana
yang dihimpun oleh sekolah mencakup 5 kategori pembiayaan sebagai berikut :
1. Pemeliharaan, rehabilitasi dan pengadaan
sarana/prasarana pendidikan.
2. Peningkatan kegiatan dan proses belajar
mengajar.
3. Peningkatan kegiatan pembinaan kesehatan
4. Dukungan biaya kegiatan sekolah dan
peningkatan personil
5. Kegiatan rumah tangga sekolah dan BP3
Dana yang tersedia di dalam RAPBS
dapat sekaligus mencakup kegiatan untuk pengembangan sekolah. Namun demikian
dana untuk keperluan pengembangan sekolah dapat disediakan secara khusus,
sebagai tambahan dari RAPBS yang telah disusun. Untuk mencapai suatu tujuan
tertentu yang telah diprogramkan sekolah dalam satu tahun pelajaran, diperlukan
tersedianya sejumlah dana tertentu pula. Berapa besarnya dana yang diperlukan
oleh sekolah agar tujuan itu dapat dicapai telah dihitung secara cermat oleh
setiap sekolah melalui penyusunan RAPBS. Apabila jumlah dana yang diperlukan
pada satu tahun pelajaran dibagi dengan jumlah semua siswa kelas I, II dan III
di sekolah itu, maka akan ditemukan Satuan Harga Per Siswa (SHPS). Jumlah dana
yang diperlukan oleh setiap sekolah sangat beragam. Jumlah siswa pada setiap
sekolah pun berbeda-beda. Oleh karena itu SHPS pada masing-masing sekolah
dengan sendirinya akan berbeda pula. Meskipun demikian sebenarnya harus ada
suatu patokan SHPS minimal agar suatu mutu pendidikan tertentu dapat dicapai
secara nasional.
2.9
PENYUSUNAN RAPBS
Rencana Anggaran Pendapatan dan
Belanja Sekolah (RAPBS) harus berdasarkan pada rencana pengembangan sekolah dan
merupakan bagian dari rencana operasional tahunan. RAPBS meliputi penganggaran
untuk kegiatan pengajaran, materi kelas, pengembangan profesi guru, renovasi
bangunan sekolah, pemeliharaan, buku, meja dan kursi. Penyusunan RAPBS tersebut
harus melibatkan kepala sekolah, guru, komite sekolah, staf TU dan komunitas
sekolah. RAPBS perlu disusun pada setiap tahun ajaran sekolah dengan memastikan
bahwa alokasi anggaran bisa memenuhi kebutuhan sekolah secara optimal.
Prinsip Penyusunan
RAPBS, antara lain:
1. RAPBS harus benar-benar difokuskan pada
peningkatan pembelajaran murid secara jujur, bertanggung jawab, dan transparan.
2. RAPBS harus ditulis dalam bahasa yang
sederhana dan jelas, dan dipajang di tempat terbuka di sekolah.
3. Dalam menyusun RAPBS, sekolah sebaiknya
secara saksama memprioritaskan pembelanjaan dana sejalan dengan rencana
pengembangan sekolah.
Proses Penyusunan RAPBS
meliputi:
1. Menggunakan tujuan jangka menengah dan
tujuan jangka pendek yang ditetapkan dalam rencana pengembangan sekolah
2. Menghimpun, merangkum, dan
mengelompokkan isu-isu dan masalah utama ke dalam berbagai bidang yang luas
cakupannya,
3. Menyelesaikan analisis kebutuhan,
4. Memprioritaskan kebutuhan,
5. Mengonsultasikan rencana aksi yang
ditunjukkan/dipaparkan dalam rencana pengembangan sekolah,
6. Mengidentifikasi dan memperhitungkan
seluruh sumber pemasukan,
7. Menggambarkan rincian (waktu, biaya,
orang yang bertanggung jawab, pelaporan, dsb.), dan mengawasi serta memantau
kegiatan dari tahap perencanaan menuju tahap penerapan hingga evaluasi.
2.10
PERTANGGUNGJAWABAN KEUANGAN SEKOLAH
Kepala sekolah wajib menyampaikan
laporan di bidang keuangan terutama mengenai penerimaan dan pengeluaran
keuangan sekolah. Pengevaluasian dilakukan setiap triwulan atau per semester.
Dana yang digunakan akan dipertanggungjawabkan kepada sumber dana. Jika dana
tersebut diperoleh dari orang tua siswa, maka dana tersebut akan
dipertanggungjawabkan oleh kepala sekolah kepada orang tua siswa. Begitu pula
jika dana tersebut bersumber dari pemerintah maka akan dipertanggungjawabkan
kepada pemerintah.
2.11
MANAJEMEN KEUANGAN DI UNIVERSITAS
Di hampir setiap negara di Eropa
prinsip-prinsip New Public Management (NMP) yang menggabungkan devolusi otonomi
keuangan jauh dari negara terhadap lembaga-lembaga, dan kemudian, dalam
institusi, turun untuk menghabiskan unit di wajah batubara, telah mengambil
terus. Di masa lalu hanya di Inggris dan Irlandia, di Eropa, adalah universitas
diberi hibah blok dan kiri untuk mengelola dirinya, serentak universitas
Austria harus beroperasi di bawah otoritas pendanaan dari delapan pegawai
seumur hidup sipil di Kementerian yang menguasai aliran dana untuk seluruh
sistem, misalnya furnitur biaya, atau pemeliharaan bangunan atau pengeluaran
perpustakaan pada buku, dan tidak pernah berbicara satu sama lain - menggantung
atas dari era Prusia yang berlanjut sampai tahun 1980-an. Dalam hampir semua
sistem pendidikan tinggi saat ini universitas memiliki anggaran dan harus
mengendalikan mereka meskipun ada variasi: misalnya, di Swedia negara tetap
bertanggung jawab untuk bangunan dan pemeliharaan bangunan.
Kemerdekaan mungkin agak berbeda dalam hal kebebasan lembaga untuk mengalokasikan sumber daya internal, kebebasan untuk meminjam dibatasi untuk hanya beberapa sistem, tetapi hampir di mana-mana universitas memperoleh kemerdekaan anggaran dengan negara mempertahankan fungsi pengawasan dan akuntabilitas yang membutuhkan, karena semakin ukuran dan kompleksitas anggaran institusi individu sehingga negara tidak bisa lagi mengelola fungsi itu sendiri dan keinginan untuk down load tanggung jawab untuk melakukannya kepada lembaga. Di Jepang revolusi NPM terbesar dari semua berlangsung di mana, dari 1 st April 2004, negara mentransfer anggaran universitas dalam satu langkah dari yang sepenuhnya terintegrasi ke keuangan sendiri Kementerian untuk manajemen universitas individu dan memaksakan anggaran dipotong juga, Universitas-universitas Jepang dalam kekacauan karena mereka tidak tahu biaya mereka, tidak ada sejarah akuntansi untuk pengeluaran terhadap anggaran dan tidak ada pengalaman dalam mengalokasikan sumber daya sendiri.
Kemerdekaan mungkin agak berbeda dalam hal kebebasan lembaga untuk mengalokasikan sumber daya internal, kebebasan untuk meminjam dibatasi untuk hanya beberapa sistem, tetapi hampir di mana-mana universitas memperoleh kemerdekaan anggaran dengan negara mempertahankan fungsi pengawasan dan akuntabilitas yang membutuhkan, karena semakin ukuran dan kompleksitas anggaran institusi individu sehingga negara tidak bisa lagi mengelola fungsi itu sendiri dan keinginan untuk down load tanggung jawab untuk melakukannya kepada lembaga. Di Jepang revolusi NPM terbesar dari semua berlangsung di mana, dari 1 st April 2004, negara mentransfer anggaran universitas dalam satu langkah dari yang sepenuhnya terintegrasi ke keuangan sendiri Kementerian untuk manajemen universitas individu dan memaksakan anggaran dipotong juga, Universitas-universitas Jepang dalam kekacauan karena mereka tidak tahu biaya mereka, tidak ada sejarah akuntansi untuk pengeluaran terhadap anggaran dan tidak ada pengalaman dalam mengalokasikan sumber daya sendiri.
a. Anggaran Perencanaan dan Strategi
Kelembagaan
Dalam keuangan kondisi modern
terletak di jantung strategi akademik dan strategi real institusional -
ketiganya harus sepenuhnya terintegrasi dalam proses perencanaan. Hal ini
penting untuk tidak membiarkan keuangan mendominasi tetapi untuk melihatnya sebagai
platform di mana komponen lainnya didasarkan. Sebuah rencana strategis yang
tidak bisa ditampilkan secara finansial layak tidak berharga, memang lebih
buruk dari itu, berbahaya, karena kemungkinan kuat bahwa hal itu akan
destabilisasi oleh kekurangan keuangan di tahun 2 atau 3 tahun dari rencana.
Tapi menarik berbagai komponen rencana dan semua ide-ide untuk pengembangan
bersama adalah proses yang sulit dan tak satu pun yang dapat dilakukan oleh
seorang perencana memuaskan tunggal yang bekerja jauh di nya atau kantornya:
harus melibatkan berbagai kelompok akademisi dan administrator, termasuk tim
anggaran keuangan bekerja erat bersama-sama.
Amplop keuangan perlu ditentukan sejak awal dan dalam konteks Inggris setidaknya akan menyarankan bertujuan untuk surplus 3% di Tahun 5 dari rencana dan bekerja kembali dari itu sehingga anggaran dengan angka bottom line disiapkan untuk masing-masing tahun terhadap 5 Tahun direncanakan giliran. Rencana tersebut harus ditinjau dan direvisi setiap tahun dan proses untuk melakukannya merupakan elemen penting dari manajemen kelembagaan. Dalam universitas yang dinamis ide-ide baru untuk pengembangan akan muncul setiap tahun, kebutuhan tak terduga baru akan muncul, atau masalah akan muncul di sisi infrastruktur / properti / perkebunan. Ini perlu dimasukkan ke dalam rencana keuangan. Perencanaan tersebut harus melawan mengabaikan isu spektakuler infrastruktur: pemikiran modern menunjukkan bahwa Anda perlu berinvestasi setara dengan 4 sampai 5% dari nilai pertanggungan aset fisik suatu lembaga secara tahunan dalam rangka memenuhi biaya pembaharuan dan peningkatan bangunan dan peralatan. Setiap lembaga membutuhkan rencana perawatan jangka panjang memperluas lebih dari 15 tahun jika ingin memiliki masa depan yang berkelanjutan.
Semua terlalu sering dalam proses ide-ide baru akan bersaing dengan perkiraan biaya infrastruktur, kita tahu bahwa dalam periode krisis keuangan universitas memotong anggaran biaya pemeliharaan staf akademik pertama dan terakhir. Namun dalam sebuah lingkungan di mana negara semakin kurang cenderung untuk mensubsidi penurunan institusional adalah penting bahwa universitas menolak termism pendek dan berkomitmen untuk masa depan yang berkelanjutan.
Amplop keuangan perlu ditentukan sejak awal dan dalam konteks Inggris setidaknya akan menyarankan bertujuan untuk surplus 3% di Tahun 5 dari rencana dan bekerja kembali dari itu sehingga anggaran dengan angka bottom line disiapkan untuk masing-masing tahun terhadap 5 Tahun direncanakan giliran. Rencana tersebut harus ditinjau dan direvisi setiap tahun dan proses untuk melakukannya merupakan elemen penting dari manajemen kelembagaan. Dalam universitas yang dinamis ide-ide baru untuk pengembangan akan muncul setiap tahun, kebutuhan tak terduga baru akan muncul, atau masalah akan muncul di sisi infrastruktur / properti / perkebunan. Ini perlu dimasukkan ke dalam rencana keuangan. Perencanaan tersebut harus melawan mengabaikan isu spektakuler infrastruktur: pemikiran modern menunjukkan bahwa Anda perlu berinvestasi setara dengan 4 sampai 5% dari nilai pertanggungan aset fisik suatu lembaga secara tahunan dalam rangka memenuhi biaya pembaharuan dan peningkatan bangunan dan peralatan. Setiap lembaga membutuhkan rencana perawatan jangka panjang memperluas lebih dari 15 tahun jika ingin memiliki masa depan yang berkelanjutan.
Semua terlalu sering dalam proses ide-ide baru akan bersaing dengan perkiraan biaya infrastruktur, kita tahu bahwa dalam periode krisis keuangan universitas memotong anggaran biaya pemeliharaan staf akademik pertama dan terakhir. Namun dalam sebuah lingkungan di mana negara semakin kurang cenderung untuk mensubsidi penurunan institusional adalah penting bahwa universitas menolak termism pendek dan berkomitmen untuk masa depan yang berkelanjutan.
Lima tahun tempat perencanaan
keuangan sangat penting pada peramalan, selalu latihan sulit ketika faktor yang
tidak pasti begitu banyak perlu diperhitungkan dan ketika variasi dari 1% atau
2% pada pendapatan atau pengeluaran dapat membuat semua perbedaan untuk
menghasilkan tingkat surplus yang diperlukan. Ini adalah praktik yang baik
untuk memantau grafik dengan komponen utama dari rencana keuangan untuk menguji
selama periode tahun seberapa akurat peramalan telah. Peramalan ini pasti bukan
ilmu pasti dan optimisme dan pesimisme dapat mempengaruhi rencana bahkan lebih
dari perubahan mendalam. Sebuah ramalan pendapatan fee di luar negeri atau
pendapatan penelitian eksternal yang selalu lebih optimis kemudian dapat
menjadi faktor yang akan diambil diperhitungkan. Sama jika belanja pemeliharaan
kurang tinggi daripada dianggarkan mungkin mengingatkan salah satu kegagalan
efisiensi dalam pengelolaan perkebunan.
b. Alokasi Sumber Daya
Alokasi sumber daya berlaku di
berbagai tingkatan di semua lembaga. Pada tingkat makro, seperti tergambar
dalam pilihan lima tahun rencana keuangan harus dibuat antara, seperti yang
telah kita lihat, mempertahankan tingkat infrastruktur, biaya modal untuk
bangunan baru dan perkembangan akademik baru. Kadang-kadang pilihan ini mungkin
melibatkan menetapkan target penghematan untuk daerah tertentu serta target
investasi. Alokasi untuk pengembangan modal, seperti, misalnya, untuk sekolah
bisnis berkembang, mungkin dengan harapan memperluas pendapatan berulang.
Alokasi sumber daya strategis jenis ini adalah fitur penting dari proses
perencanaan strategis dan memerlukan operasi canggih penghakiman atas dasar
informasi keuangan yang sehat. Keputusan tersebut akan, di universitas energik,
menjadi kompetitif - berapa banyak dari arus kas atau kapasitas pinjaman dapat
berkomitmen untuk proyek X dibandingkan dengan proyek Y? Apa yang ada di
kepentingan terbaik dari lembaga - pengembangan modal baru untuk departemen X
atau sumber daya untuk meningkatkan staf / mahasiswa rasio di universitas atau
untuk memperkuat administrasi ditekan keras? Sebagian besar alokasi tersebut
memiliki keduanya berulang dan implikasi modal.
Setelah alokasi berulang keseluruhan
telah dibuat untuk tujuan akademik langsung proses sumber daya kedua alokasi
biasanya mengambil alih untuk mendistribusikan sumber daya untuk departemen akademis
atau fakultas. Banyak universitas kini bergantung pada Sumber Daya Mekanisme
yang sangat diformulasikan Alokasi (RAM) yang mengalokasikan sumber daya
terhadap campuran data siswa dan staf, bukti keberhasilan penelitian atau
indikator kualitas lainnya, dan biaya dari disiplin ilmu masing-masing. RAM
adalah subyek dari banyak literatur teknis tetapi kita harus mencatat bahwa
sisi teknis dapat menyembunyikan kebijakan penting dan keputusan organisasi
yang sering tidak sepenuhnya diperdebatkan:
RAM formula mengandung insentif
untuk unit akademis untuk mengembangkan cara-cara tertentu.
Apakah RAM hanya mencerminkan
formula alokasi atau negara telah memberlakukan kebijakan universitas sendiri
penilaian?
RAM dapat pahala misalnya
keberhasilan dalam penelitian (dan karenanya menghukum kurangnya keberhasilan)
atau mungkin mencoba untuk memberikan penghargaan kepada semua unit akademik
yang sama.
Apa saja yang termasuk dalam rumus
RAM dan apa yang diputuskan judgementally dapat bervariasi misalnya apakah unit
akademik memiliki kekuatan untuk membuat posting baru atau yang disediakan
untuk tubuh mengalokasikan?
Adalah unit akademik yang dana
dialokasikan fakultas / sekolah atau departemen? Jika yang pertama ada
implikasi organisasi untuk kekuasaan dekan dan adanya proses fakultas / sekolah
alokasi sumber daya berbasis lanjut, jika yang terakhir ada anggapan bahwa
struktur departemen yang cukup kuat dan baik diberikan untuk mengelola anggaran
sehingga dibuat.
Apakah unit akademik diberdayakan
untuk membangun cadangan (atau defisit) dan bagaimana mereka berbagi misalnya
pendapatan dari biaya overhead pada penelitian, atau dari 'keuntungan' pada
kursus pendek dengan pusat.
Bagaimana transparan adalah RAM dan
apa implikasi hal ini memiliki untuk diskusi akademik kebijakan?
Karakteristik dari
institusi finansial yang sehat
Ada enam karakteristik
kunci dari universitas finansial yang sehat:
1. Solvabilitas jangka pendek;
2. Retensi cadangan;
3. Manajemen yang efektif dari utang
jangka panjang;
4. Manajemen yang efektif dari perkebunan;
5. Kemampuan untuk menghasilkan non-dana
negara;
6. Konsistensi strategi anggaran dengan
misi.
Sistem pendidikan tinggi bervariasi
dalam jumlah data keuangan yang mereka terbitkan tentang lembaga dan Inggris
mungkin adalah yang paling maju di Eropa dalam cara menerbitkan data keuangan
komparatif dan indikator kinerja keuangan. Data tersebut sangat berharga karena
mereka memungkinkan universitas untuk memantau kinerja terhadap kelompok yang
dipilih dari lembaga sejenis (misalnya universitas dengan sekolah kedokteran)
serta terhadap rata-rata nasional. Dengan peningkatan meminjam sejumlah
universitas di dunia yang luas telah berusaha peringkat dari Standard and Poors
yang menyediakan kerangka Peringkat yang diakui secara internasional keuangan.
Dari sini kita bisa belajar bahwa Yale berperingkat AAA/A-1, University of
Virginia AAA dan Bristol dan Nottingham AA/stable/- (angka signifikan lebih
baik daripada beberapa nama rumah tangga dalam perdagangan ritel). Mendapatkan
peringkat tersebut mungkin merupakan bentuk seeking reputasi, universitas lebih
bijaksana mungkin memutuskan bahwa mereka akan lebih memilih fleksibilitas yang
lebih besar dalam negosiasi dengan bank dan rumah-rumah keuangan selain yang
disediakan oleh informasi tersebut tersedia untuk umum. Namun fakta bahwa
universitas sedang mencari untuk merek sendiri dengan cara ini memberitahu kita
banyak tentang sejauh mana pengelolaan keuangan mereka telah menjadi terkait
erat dengan kemampuan mereka untuk mempertahankan kinerja akademis mereka dalam
lingkungan global yang semakin kompetitif.
BAB III
PENUTUP
3.1
KESIMPULAN
Pada dasarnya setiap sekolah sudah
menyelenggarakan sistem pengelolaan yang baik, tetapi sistem yang efektif kurang
dilaksanakan. Ketidak disiplinan dalam penggunaan anggaran, serta pemimpin yang
boros selalu menjadi fenomena tersendiri. Untuk itu diperlukan kepemimpinan dan
manajemen pengelolaan yang efektif menuju keseimbangan antara sistem yang ada
dalam mendistribusikan sumbersumber dana pendidikan di Indonesia.
3.2
SARAN
Masalah keuangan harus dipecahkan
secara bersama jika kita ingin mendapatkan peluang yang maksimal bagi semua
sekolah agar dapat berkembang. Usaha dan pendanaan mandiri merupakan cara pemecahan
yang sangat hakiki bagi sekolah yang benar-benar ingin berkembang. Jika
berkaitan dengan masalah keuangan, maka sebaiknya digunakan sistem manajemen
terbuka. Dengan manajemen terbuka, maka semua keadaan sekolah baik atau buruk
bisa diketahui oleh siapa saja.
DAFTAR PUSTAKA
Suryobroto, Manajemen
Pendidikan Di Sekolah. 2004. Jakarta. Rineka Cipta.
Mulyasa, Manajemen
Berbasis Sekolah. 2007. Bandung. Remaja Rosda Karya.
Danim, Sudarwan., dan
Khairil. Profesi Kependidikan. 2011. Bandung. CV Alfabeta.
Dimock, ME. dkk.
Administrasi Negara. 1992. Jakarta: Rineka Cipta.
Idhochi Anwar, Moch.
Administrasi Pendidikan dan Manajemen Pendidikan Teori, Konsep dan Isu,
0 Response to "MANAJAMEN KEUANGAN SEKOLAH"
Post a Comment